Liderança em tempos de incerteza: o que mudou e o que se espera de quem lidera

Da adoção acelerada da IA à erosão da confiança, quatro movimentos globais estão redesenhando o que se espera de quem lidera. Antes de falar em como liderar na incerteza, é preciso entender o que mudou

Você já ouviu falar na Curva S de Aprendizado?

Visivelmente, ela mostra que o processo de aprendizagem se inicia devagar porque falta ao aprendiz uma base para absorver informação com eficiência; com o tempo, essa base se forma e o aprendizado acelera; e, por fim, conforme o aprendiz se aproxima do domínio, os ganhos ficam cada vez menores e o progresso desacelera até quase estagnar. O formato em S captura essa trajetória: lento, rápido, lento de novo.

Por muito tempo, esse padrão foi observado nos mais diferentes mercados e contextos. Porém, em um mundo que se transforma rapidamente, com diferentes crises e movimentações simultâneas, essa curva está sendo cada vez mais comprimida, com menos tempo para a fase lenta. 

Ou seja, atualmente, para se manterem relevantes, as organizações e os profissionais precisam passar pelas fases de aprendizado mais rapidamente, e em diferentes áreas ao mesmo tempo. 

Este é o primeiro artigo dessa série sobre Liderança em tempos de incerteza. Nele, mapeamos as pressões globais que estão redesenhando o papel de quem lidera. No segundo artigo, que você lê aqui, Alessandra Cavalcante e Rachel Goldgrob, cofundadoras da GoHuman, falam sobre o que fazer diante dessas pressões.

O contexto de policrises que molda o papel da liderança

Segundo o WEF Global Risks Report 2026, não estamos vivendo uma crise isolada, mas sim uma incerteza composta e sem precedentes, onde riscos geopolíticos, climáticos e tecnológicos se reforçam mutuamente. 

O estudo identificou cinco macrotendências convergentes que impactam os modelos de trabalho: 

• Expansão digital

• Aumento do custo de vida

• Mudanças climáticas

• Fragmentação geoeconômica

• Avanço da IA

Nesse cenário, mais do que gerenciar uma mudança de cada vez, os líderes precisam aprender como navegar por diferentes “universos” simultaneamente, adquirindo habilidades rapidamente e se adaptando constantemente.

73% dos especialistas globais caracterizam o cenário atual como “turbulento” ou “tempestuoso”. WEF Global Risks Report 2026

As principais pressões globais que estão moldando o papel das lideranças nas organizações

Atentas ao que acontece no mundo e cientes de que o primeiro passo para saber como lidar com uma novidade é entendê-la profundamente, mergulhamos nas principais pressões que estão moldando o papel das lideranças nas organizações. A ideia é que, juntos, possamos pensar em como esses movimentos se traduzem no dia a dia das organizações.

#1 O avanço da IA e a falta de preparo para sua adoção

Uma das transformações mais relevantes e que impacta diretamente o trabalho do líder é o avanço das tecnologias com inteligência artificial. 

Inclusive, “resultados adversos de tecnologias de IA” foi o item que teve o maior salto no ranking de riscos globais do Fórum Econômico Mundial: em dez anos, saiu da 30^a posição para a 5^a.

Porém, para além do progresso tecnológico em si, a questão mais relevante aqui é a lacuna entre a adoção da tecnologia e o preparo dos profissionais. 

Segundo o relatório Global Human Capital Trends 2026, da Deloitte, 67% dos trabalhadores dizem que a IA já mudou suas funções, mas apenas 36% das organizações redesenharam processos para integrar essa tecnologia de forma eficaz. Além disso, apenas 22% das empresas investem em gestão de mudança cultural para a inteligência artificial.

O Fórum Econômico Mundial aponta que três grandes riscos se destacam nesse sentido:

1. Deslocamento massivo de empregos;

2. Concentração de poder em poucas empresas/países;

3. E perda de agência humana, com dependência crescente de sistemas para decisões críticas. Inclusive, a Deloitte alerta que 60% dos líderes já dependem de recomendações algorítmicas para tomar decisões. 

É justamente nesse ponto que Alessandra Cavalcante, cofundadora da GoHuman, acende um alerta que aprofundaremos no segundo artigo: “use a IA como apoio, mas não terceirize seu julgamento. A leitura de contexto e as decisões críticas continuam sendo suas”.

Leia também:

Terceirização emocional, dívida cognitiva e os perigos da dependência da inteligência artificial   

#2 A crise de confiança dentro das organizações

A erosão da confiança é um fenômeno global. O levantamento 2026 Trust Barometer, da Edelman, revela que incerteza econômica, medos persistentes e pessimismo estão fazendo as pessoas cada vez mais desconfiadas e fechadas.

De acordo com o relatório, 7 em cada 10 brasileiros não estão dispostos ou hesitam em confiar em alguém que seja diferente deles. A chamada insularidade (rejeição de ideias e valores alheios aos seus) está diretamente relacionada a outros problemas globais, tais como a polarização social e a propagação de informações falsas. 

O WEF Global Risks 2026 coloca a desinformação como risco global n^o 2 e a polarização social como n^o 4.

E a IA amplifica essas questões.

A Deloitte aponta que 78% dos executivos afirmam que verificar a autenticidade de informações é um desafio crítico para os próximos dois anos. 

Segundo a consultoria, sintomas como desconfiança, desengajamento e resistência passiva são resultado da “dívida cultural da IA”, que é o que acontece quando as empresas priorizam a adoção rápida de novas tecnologias sem levar em conta a adaptação cultural e a preparação das pessoas. 

Leia também:

Além do discurso: como empresas brasileiras estão (ou não) conquistando confiança

#3 Um mundo cada vez mais tecnológico demanda habilidades humanas

O relatório Future of Jobs Report 2025 prevê que 59% da força de trabalho global precisará de requalificação até 2030. Apesar do avanço tecnológico crescente, as habilidades mais demandadas não são técnicas, mas sim humanas: pensamento analítico, resiliência, flexibilidade, agilidade, liderança e influência social.

A lacuna de habilidades é citada por 63% dos empregadores como a principal barreira à transformação. 

Ao mesmo tempo, o Four Futures 2030, que analisa possíveis cenários para a evolução da adoção da IA, aposta que entre todas as incertezas sobre o futuro do trabalho, uma coisa é consistente: as organizações que priorizarem estratégias de capital humano hoje serão as mais preparadas para qualquer futuro que se concretize, o que o relatório chama de “no-regret moves”.

Ou seja, requalificação deixou de ser programa de RH e passou a ser estratégia de sobrevivência do negócio. Nesse cenário, o próprio líder é cobrado a desenvolver continuamente suas habilidades, especialmente as que a IA não substitui – caso, por exemplo, do julgamento ético, da empatia, do pensamento sistêmico e da capacidade de navegar a complexidade.

#4 Modelos de liderança ultrapassados

Segundo o estudo Global Human Capital Trends 2026, apenas 18% das organizações contam com líderes preparados para orquestrar os novos ecossistemas de trabalho, que combinam pessoas, inteligência artificial, gig workers e parceiros externos.

Mais de 50% dos executivos admitem que as funções corporativas tradicionais precisam de reinvenção substancial.  

E ainda, outra questão que demanda adaptação no modelo de gestão é o envelhecimento da força de trabalho aliado à entrada das novas gerações no mercado que acaba gerando conflitos entre gerações. 

Um estudo da London School of Economics revela que quanto maior a diferença de idade entre o colaborador e o gestor, menor a produtividade: funcionários com gestores mais de 12 anos mais velhos têm 1,5 vez mais chance de relatar baixa produtividade.

A análise concluiu que ter gestores que sabem liderar pessoas de diferentes gerações é o fator mais importante para produtividade e satisfação do time. No entanto, 40% dos profissionais afirmam que sua empresa não possui essas práticas inclusivas em relação à diversidade geracional.

Como liderar em tempos de incerteza

Todas as pesquisas que analisamos revelam um contexto volátil, de mudanças constantes e cada vez mais rápidas. As transformações sociais, econômicas e tecnológicas nunca foram tão aceleradas, e as pessoas (profissionais e líderes) nunca estiveram tão pressionadas a se adaptar sem ter clareza sobre o futuro.

Nessa nova realidade, a demanda por adaptação é estrutural e crescente. E ao contrário do que o senso comum poderia sugerir, o mais importante nesse contexto não é dominar a tecnologia mais recente. O grande diferencial surge quando as empresas conseguem aliar as habilidades intrinsecamente humanas da sua equipe às novas ferramentas.

Foi o que ouvimos de Rachel Goldgrob, cofundadora da GoHuman, quando levamos esse diagnóstico a ela. “Em tempos de incerteza, a questão é menos sobre saber exatamente o que fazer, e mais sobre entender como ir navegando”, disse. Navegar, porém, não é improvisar no escuro, exige um repertório próprio.

E é nesse sentido que o papel do líder faz toda a diferença. 

Em um contexto de transformações constantes, os líderes precisam abandonar sistemas de comando e controle, que pressupõem previsibilidade em um mundo que não a oferece mais, e construir um novo repertório, baseado em confiança, diálogo e adaptabilidade.

Cada uma dessas pressões cobra uma resposta concreta de quem lidera. Quais são elas – e por onde começar – é o que exploramos na segunda parte desta série, em conversa com Alessandra e Rachel, que você lê aqui.

A GoHuman promove debates como esse em organizações preocupadas em construir culturas humanizadas e ambientes psicologicamente seguros. Quer saber como podemos ajudar seu time? Entre em contato com a gente!