O que a expatriação ensina sobre pertencimento e liderança
- Redação GoHuman
- 24 de mar.
- 7 min de leitura
Executivas brasileiras que há 18 anos vivem e trabalham na França contam suas histórias e deixam claro por que a transformação promovida por uma experiência multicultural é um ativo de liderança
“O que a vida quer da gente é coragem.”
Essa frase de Grande Sertão: Veredas, obra-prima de Guimarães Rosa, foi meu mantra durante meus anos de carreira internacional, e inevitavelmente ficou ecoando em mim depois da conversa que tive com Claudia Adler e Renata Salles no mais recente episódio do nosso podcast, o GoHuman Talks. Isso porque, para mim, ela descreve com precisão o que significa escolher viver e liderar além das fronteiras. É preciso muita coragem.
Eu mesma vivi isso. Entre dois momentos de expatriação na França, foram sete anos liderando equipes com diversas nacionalidades diferentes e atravessando uma fusão que foi, também, um choque de culturas corporativas.
Por meio dessa vivência, aprendi que dominar idiomas não é suficiente, que ter experiência internacional não imuniza ninguém contra a desorientação de não saber os códigos locais, que a síndrome do impostor não escolhe nível hierárquico e assim por diante.
Por isso, quando conversei com Claudia e Renata – minhas amigas e colegas executivas de RH que partiram para a França no mesmo ano, 2003, e seguem lá até hoje –, conheci suas histórias e me reconheci.
Nosso papo foi bem além da expatriação. Falamos sobre autoconhecimento, códigos culturais, plasticidade humana e o tipo de pertencimento que só emerge quando somos forçados a nos desconstruir. Falamos, no fundo, sobre o tipo de liderança que qualquer organização que lida com diversidade cultural precisa aprender a desenvolver – esteja o time baseado no Rio de Janeiro, em Paris ou em qualquer outro lugar do mundo.
O que une nossas três histórias é que a expatriação nos mudou definitivamente e nos fez ter a certeza de que quem aprende a liderar no desconforto, aprende a liderar em qualquer lugar.
Quando tudo o que você sabia deixa de funcionar
Existe uma ilusão comum entre profissionais que assumem cargos internacionais de que a bagagem acumulada no seu país de origem será suficiente para navegar em outro contexto.
Inclusive, Erin Meyer, professora do INSEAD e autora de The Culture Map, observa que as empresas frequentemente colocam seus melhores talentos em posições de liderança internacional, justamente porque foram os mais bem-sucedidos em seu próprio país.
O problema é que o sucesso anterior pode, paradoxalmente, ser um obstáculo…
A história de Renata desafia essa armadilha – mas não sem custo. “Quando eu saí do
Brasil, eu conhecia tudo de A a Z da empresa [em que trabalhava]. Sabia todas as referências, todas as políticas. E quando fui expatriada, aquele conhecimento simplesmente parou de valer. Minha bagagem tinha sido toda construída dentro de um código que, naquele novo contexto, ninguém mais conhecia”, relata.
Formada em Ciências Sociais com ênfase em Antropologia, com uma carreira sólida em RH no Brasil e na América Latina, ela precisou enfrentar o desconforto do “não saber” sozinha, mas foi exatamente aí que começou sua transformação.
E esse processo interno de quem está vivendo a experiência da expatriação é algo que nenhuma estrutura organizacional substitui.
Claudia sabe bem disso. Com mais de 30 anos de trajetória em grandes grupos internacionais, ela construiu uma carreira marcada por iniciativas de transformação cultural e desenvolvimento de lideranças em contextos multiculturais e multigeracionais. Hoje, é executive coach certificada, e o tema intercultural faz parte do escopo do seu trabalho. Mesmo assim, a chegada à França não a poupou da síndrome do impostor.
“Dominar a língua, entender o que os outros estavam falando, as piadas do cotidiano… tudo era difícil. Me lembro de andar pelas ruas de Paris dizendo para mim mesma: ‘vim da Bahia e estou aqui. Isso tem que ter um sentido’”, conta.
O que as duas descrevem é uma lacuna estrutural que nenhum currículo preenche.
Uma pesquisa feita pela Harvard Business Review com gestores expatriados em grandes redes hoteleiras globais reforça esse diagnóstico: o sucesso em cargos internacionais depende menos de traços individuais – como inteligência cultural ou adaptabilidade – e mais da estrutura que a organização oferece, incluindo descentralização de decisões, diretrizes claras e ferramentas de integração de conhecimento entre países.
Ou seja, mesmo profissionais com alta capacidade de adaptação precisam do ambiente certo para prosperar.
Os códigos que ninguém ensina
Além da barreira do idioma, algo que torna o ambiente internacional tão desafiador é a camada invisível de regras não ditas que governam como as pessoas se comunicam, discordam, constroem confiança e exercem autoridade.
Em The Culture Map, Erin Meyer identifica oito dimensões culturais que moldam o comportamento profissional ao redor do mundo – entre elas, como culturas se posicionam num espectro entre o feedback direto e o indireto.
Outra dimensão que aparece com força nas histórias de Claudia e Renata é a de como a confiança é construída. Em culturas anglo-saxônicas, a confiança vem por meio da competência demonstrada: você entrega, e então eu confio. Em culturas latinas, a ordem é inversa: primeiro construímos uma relação, e só então o trabalho flui. Para um líder brasileiro no exterior, ou para uma empresa que traz um líder estrangeiro para o Brasil, essa diferença opera em silêncio – e costuma ser lida como falta de profissionalismo de um lado ou de frieza do outro.
O mesmo vale para a tomada de decisão. Culturas mais consensuais demoram mais para decidir, mas executam com mais convicção. Culturas mais hierárquicas decidem rápido no topo, mas a execução pode falhar se o restante da equipe não estiver de fato alinhada. O que parece resistência ou ineficiência muitas vezes é só uma diferença de código.
Eu vivi isso na prática.
Quando liderava equipes com sete nacionalidades, aprendi que cada pessoa recebe uma mensagem dentro dos seus próprios códigos culturais: tinha o francês questionava tudo, como é de sua natureza; a grega que concordava na reunião e depois fazia do seu jeito; e os orientais que acatavam de forma que não me permitia capturar o que realmente estava sendo assimilado. Meu aprendizado foi deslocar o trabalho de liderança para os encontros individuais – o one on one como o lugar onde o alinhamento real acontece.
A partir daí, parei de me perguntar se minha mensagem estava errada. Comecei a me perguntar como cada pessoa estava recebendo aquela mensagem – e o que eu precisava ajustar na relação com ela, não no conteúdo.
É esse tipo de ajuste que os líderes precisam fazer individualmente que podem ser facilitados pela organização atenta à integração de profissionais em ambientes multiculturais.
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A identidade que se reconstrói e se amplia no processo de expatriação
Outro ponto que surgiu na nossa conversa foi sobre identidade.
Claudia Adler descreveu seu sentimento vivendo entre culturas diferentes assim: “me sinto como uma orquídea que vai botando raízes na árvore que encontrar, no terreno que encontrar. Frágil, mas ao mesmo tempo forte.” Além de poética, sua descrição resume muito bem um processo que vai além da adaptação propriamente dita, é uma reconfiguração de identidade.
“Hoje, quando estou aqui no Brasil, não sou uma Claudia diferente, mas tenho outras áreas de mim que estão muito mais acesas ou conectadas do que quando estou na França. Essa bússola vai se adaptando em função do lugar onde estou, da pessoa com quem me relaciono”, conta.
Renata reconhece o mesmo: “a gente não precisa ser só um o tempo todo, de um jeito com todo mundo”.
E é aí que entra um conceito que as ciências comportamentais chamam de plasticidade, a capacidade de ser moldado pela experiência sem perder o eixo de quem se é, e que, como lembra Renata, tem seu desenvolvimento acelerado pela expatriação. Afinal, estar fora do seu território de origem exige, quase que diariamente, que você suspenda certezas, ouça antes de julgar e mantenha a curiosidade mesmo quando o desconforto é grande.
“A troca com outras culturas, com o diferente, ajuda muito nessa plasticidade. Um relacionamento que é só o igual com o igual fica xoxo. O interessante é justamente o diálogo – quando a gente pode falar, conversar calmamente, sem julgamentos a priori”, diz Renata.
Mas esse diálogo não acontece por decreto. Ele depende de uma condição que muitas organizações subestimam: a segurança psicológica. Quando pessoas de culturas distintas convivem sem ela, a cautela substitui a troca. Cada um recua para o que conhece, evita o risco de ser mal interpretado, esconde o que não entende. O resultado é um time que parece diverso, mas funciona como se não fosse.
A segurança psicológica – entendida como a convicção de que é seguro se posicionar, questionar e discordar sem medo de punição ou ridicularização – é a condição de base para que a diversidade cultural gere valor.
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O que as empresas precisam entender
Por fim, a conversa com Claudia e Renata aponta para um diagnóstico que vai além das histórias individuais: as organizações, via de regra, preparam o profissional para a mudança de endereço, mas não para a mudança de si mesmo.
A pesquisa da HBR mostra que o sucesso de gestores expatriados depende muito mais da estrutura organizacional do que de atributos individuais – e os três fatores que fazem diferença são:
Além disso, como Erin Meyer observa, as empresas mais eficazes na gestão multicultural não são as que eliminam as diferenças, mas as que criam líderes capazes de reconhecer quando adaptar seu estilo e quando estabelecer uma cultura de equipe que supere as normas individuais. Esse é um equilíbrio delicado – e raramente ensinado.
Claudia aponta dois pilares que, na sua experiência, fazem toda a diferença: “o acompanhamento de um coach, de uma mentoria, é superimportante. E a questão da segurança psicológica – preparar esse ambiente de troca, onde as pessoas não sintam medo de se questionar, de aceitar o outro, de conversar sobre o que não funciona.”
O que as empresas ganham ao investir nisso é um modelo de liderança mais completo, com profissionais que aprenderam a liderar no desconforto, a se adaptar sem perder o eixo, a construir confiança em contextos onde nada é óbvio.
Renata resume com precisão: “Liderança internacional é mais complexa, demanda mais tempo e é um trabalho invisível. Não dá para ser o mesmo líder com todos”. E Claudia complementa: “É possível. Com boa vontade e humildade”.
Esses são, no fim, os atributos que definem a liderança do nosso tempo – dentro ou fora de qualquer fronteira. Mas nenhum desses atributos se desenvolve em sala de aula. Eles nascem da experiência – e a experiência, muitas vezes, dói antes de ensinar. Porque para aprender a liderar em ambientes multiculturais não basta participar de workshop, é preciso viver o atrito, a dúvida, o momento em que você se vê caminhando pelas ruas de Paris e precisa encontrar, sozinha, o sentido do que está fazendo.
Como disse Guimarães Rosa, o que a vida quer da gente é coragem. E talvez o papel das empresas seja garantir que essa coragem não precise ser exercida no isolamento.
Na GoHuman, ajudamos organizações a desenvolver líderes e equipes para navegar ambientes multiculturais com segurança psicológica e autenticidade. Quer saber mais? Fale com a gente.
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