Como liderar em tempos de incerteza

Redação GoHuman
1 de jul.
10 min de leitura

Não existe fórmula mágica para liderar na incerteza. Existe repertório, confiança, diálogo e coragem para ter as conversas difíceis. Saiba por onde começar

No primeiro artigo desta série, mapeamos os movimentos globais que estão pressionando as lideranças. Falamos sobre a adoção acelerada da IA sem preparo das pessoas, a erosão global da confiança, a demanda crescente por habilidades humanas e como os modelos de liderança precisam se adaptar à nova força de trabalho. Vimos também que a Curva S de aprendizado está cada vez mais comprimida, fazendo com que seja preciso aprender mais rápido, em várias frentes ao mesmo tempo.

A pergunta que surge a partir dessa análise é: o que o líder pode fazer na prática para liderar melhor?

Quem responde a seguir são as cofundadoras da GoHuman e especialistas em desenvolvimento de lideranças Alessandra Cavalcante e Rachel Goldgrob.

Antes de seguirmos, porém, um aviso: você não vai encontrar uma fórmula mágica aqui. Aliás, essa é justamente a primeira lição.

“A gente não tem uma fórmula mágica. Cada situação tem contextos diversos. Em tempos de incerteza, a questão é menos sobre saber exatamente o que fazer, e mais sobre entender como ir navegando”, resume Rachel.

Mas navegar na incerteza não significa improvisar no escuro. Como Alessandra e Rachel deixam claro, é preciso abandonar a ilusão do controle, reconstruir confiança, reabrir o diálogo e resgatar o que há de essencialmente humano na liderança.

A armadilha do comando e controle

Encerramos o primeiro artigo falando sobre a necessidade de abandonar os sistemas de comando e controle. Porém, o que Alessandra e Rachel observam nas organizações é que há um retrocesso neste sentido.

Segundo Alessandra, a pandemia e a migração para o modelo híbrido ou home-office abriu uma porta de mudança, mas acabou revelando a mentalidade de controle de muitos líderes.

“[Com a distância física,] as pessoas perderam aquele controle, ou aquela falsa sensação de controle, aquela ideia de ‘eu estou vendo o que você está fazendo, então sei que você está trabalhando’”, explica.

Na análise dela, o resultado foi a multiplicação de ferramentas de vigilância no trabalho remoto e, mais tarde, com a volta ao presencial, o reforço desse vício. “Voltamos para o presencial com a ideia de controlar e com ainda mais desconfiança”, avalia.

O problema é que, em um cenário de policrise, em que riscos geopolíticos, climáticos e tecnológicos se reforçam mutuamente, como mostrou o Fórum Econômico Mundial, o controle simplesmente não dá conta. “Como você vai controlar uma coisa que é incontrolável? Não temos certeza de nada, tudo muda o tempo inteiro”, reflete Rachel.

Ela reforça que, em tempos de incerteza, o papel do líder não é ter todas as respostas, mas sim sustentar as condições para que o time encontre as respostas coletivamente. “Quando você cria um ambiente colaborativo e as pessoas podem falar, você tem acesso a diferentes perspectivas e consegue solucionar os problemas em conjunto”, destaca.

Mas Alessandra faz questão de não pintar o líder controlador apenas como vilão. “Excluindo os sociopatas, são líderes que estão pressionados e meio que reféns desse sistema”, pondera. “Tem uma coisa assim: eu quero confiar, eu quero ter um ambiente bom, mas eu tenho que ter o mínimo de controle aqui. É essa angústia – e não a má intenção – que costuma estar por trás do retrocesso”, aponta.

Confiança é mais barata que controle

Se o controle não funciona e a resposta é apostar em modelos de trabalho mais colaborativos para lidar com as transformações constantes, a construção da confiança se torna fundamental.

Mas as especialistas fazem uma ressalva importante: confiar não é confiar ingenuamente.

Rachel reconhece que a desconfiança dos líderes tem origem em experiências reais. “A gente escuta muito ‘eu confiei e olha no que deu’. Tem o home office que virou home off – a pessoa simplesmente se desliga”, conta. O que ouvimos frequentemente é: “O que acontece é que a gente acaba pagando pelo erro de poucos: os poucos que não são confiáveis geram uma situação desagradável para todos”, acrescenta.

Para construir essa confiança, as especialistas explicam que é necessário ter uma contrapartida. Citando o cientista político Gert Tinggaard Svendsen, que diz que controle é bom, mas a confiança é mais barata, Rachel comenta que “o controle exige criar muita burocracia, e as pessoas ficam desgastadas. A grande questão é saber como construir essa confiança para poder ter um controle menor”.

Segundo as cofundadoras da GoHuman, o caminho para desenvolver essa confiança passa por definir acordos explícitos. “Se eu sei o que eu tenho que fazer, e você sabe o que você tem que fazer, nós temos um combinado e vamos funcionar dessa maneira. Aí você pode confiar”, diz Rachel.

Alessandra complementa com uma referência que a GoHuman usa com frequência nos trabalhos com times, a pirâmide de Lencioni:

Como liderar em tempos de incerteza – pirâmide de lencioni

“A grande maioria dos times trava na primeira camada, que é a confiança, ou na segunda, que é o medo do conflito – que também tem a ver com confiança. Enquanto você não consegue ter as conversas difíceis, a sua confiança não está consolidada”, ressalta.

O perigo da ausência de diálogo

A desinformação é o segundo maior risco global atualmente, segundo o WEF Global Risks 2026, e a polarização social, o quarto. Dentro das empresas, isso acaba se refletindo no silenciamento das pessoas ou na geração de conflitos. “Saímos do silêncio para a polarização. Não há mais diálogo. Se eu sinto que conversar significa polarizar, eu prefiro não conversar, eu prefiro silenciar”, observa Alessandra.

A polarização tem ainda o medo como agravante. “Os líderes estão morrendo de medo. Medo de falar alguma coisa, medo de chamar a atenção das pessoas, medo de dar feedback. A pergunta inicial passou a ser: como é que eu me protejo?”, reflete.

De acordo com as especialistas, esse ciclo de medo e desconfiança alimenta distorções e desinformação dentro das organizações. Uma das consequências disso é a banalização dos canais de denúncia.

“Se você não educa as pessoas sobre como utilizar o canal, fazendo as distinções sobre o que é assédio e o que não é, você estimula o mau uso: qualquer questão de relacionamento vira denúncia. E isso pode afetar a credibilidade de ferramentas que existem exatamente para criar ambientes mais éticos e respeitosos”, alerta Alessandra.

Ela vai além e enxerga aí, muitas vezes, uma fuga de responsabilidade. “Em vez de eu perceber qual a minha parcela no que aconteceu, o que eu contribuí e o que posso fazer diferente, eu fujo dessa responsabilidade e uso o canal de denúncia”, aponta.

Esse cenário ganha uma camada nova com a NR-1, a norma que passa a exigir a gestão de riscos psicossociais nas empresas brasileiras.

Para as cofundadoras da GoHuman, a regulação é positiva e necessária, mas traz um risco de leitura. “As pessoas vão se sentir mais encorajadas a denunciar abusos, mas é importante trazer maior clareza sobre a distinção entre o que é um risco psicossocial real (abuso, assédio, sobrecarga etc), de cobranças legítimas de um contrato de trabalho”, pondera Rachel.

Outro ponto de atenção é que a norma não vire mais um checklist de fachada. “Não basta remodelar o espaço de trabalho com espaços de convivência e pintar uma parede com a frase 'Pessoas importam', como medida preventiva para criar um ambiente saudável. O que, na prática, cria esse ambiente é a construção de uma cultura, não ações isoladas para 'cumprir tabela'”, destaca.

Para resolver essa questão, Rachel aponta que é importante reconstruir a capacidade de dialogar, desenvolvendo, antes de tudo, a escuta. “Não adianta estimular as pessoas a falarem se ninguém está preparado para escutar. Primeiro você prepara as pessoas para escutar, para ter essa abertura de fato. Depois, estimula as pessoas a falarem. Se for ao contrário, a situação pode até piorar e produzir mais silêncio”, reflete.

A importância das lideranças corajosas e humanas

Lembra do paradoxo que encontramos no relatório Future of Jobs Report?

Em um mundo cada vez mais tecnológico, as habilidades mais demandadas são humanas: pensamento analítico, flexibilidade, liderança e influência social.

Alessandra e Rachel contam que o que elas veem na prática confirma essa relação. “Quem vai fazer a diferença são os líderes essencialmente humanos, que conseguem demonstrar suas vulnerabilidades (o que não é o mesmo que exposição excessiva), ser autênticos e estabelecer conexões verdadeiras”, afirma Alessandra. São exatamente as capacidades que nenhuma IA substitui.

No entanto, ela faz um alerta contra a humanização de fachada, marcada por rituais de “somos uma família”, apelidos corporativos fofos e clima artificialmente positivo. “As pessoas percebem quando é forçado demais, quando é exagerado demais”, diz.

Para ilustrar, Alessandra recorre ao oposto – um gesto simples que vale mais que qualquer ritual. Ela conta o caso de um líder que faz questão de saber o nome do cônjuge e dos filhos de cada pessoa do time. “Não é querer saber da vida do outro nos pormenores. É mostrar que você reconhece que aquela pessoa tem uma vida fora dali, que ela é um ser humano integral. Isso gera respeito”, comenta.

Ainda nessa linha, Rachel enfatiza que outra característica fundamental do líder preparado para lidar com as incertezas é a coragem. “É preciso ser alguém que tem coragem de estar ali, chova ou faça sol, levando flores ou pedras, errando e acertando, mas se responsabilizando, promovendo segurança psicológica e equilibrando autonomia e alinhamento. Não é trivial”, observa.

“Ser esse líder que promove segurança psicológica não significa ser bonzinho, ser legal, deixar o caos acontecer. Trata-se do líder que escuta de verdade e que, ainda que tome uma decisão diferente, comunica, faz a troca, para que as pessoas sintam que de fato fazem parte”, explica. E acrescenta que “o equilíbrio entre autonomia e alinhamento parece um bom caminho: a liderança define o 'quê' (o problema a ser resolvido e a visão) e o time decide o 'como' (a melhor forma para atingir o objetivo). Autonomia em excesso pode gerar desalinhamento e caos, mas controlar demais também pode sufocar e infantilizar.”

Autoconhecimento, adaptabilidade e a disposição de desaprender

No primeiro artigo desta série, vimos que 59% da força de trabalho global precisará de requalificação até 2030, e que a Curva S de aprendizado está cada vez mais comprimida. Para o líder, isso se traduz em uma exigência dupla: desenvolver-se continuamente e olhar para si.

É por isso que nos programas de liderança da GoHuman, o autoconhecimento é ponto de partida: “Que líder eu sou? Quais são as minhas fortalezas e onde eu preciso prestar atenção? Não existe perfeição e cada um tem o seu lado sombra. A questão é como eu trabalho esse lado sombra para interagir melhor com as pessoas e, consequentemente, alcançar o melhor resultado”, propõe Alessandra.

Nesse sentido, Rachel traz à tona o conceito de QA, o “quociente de adaptabilidade”. O QA mede o quanto uma pessoa é capaz de se adaptar a mudanças. A ideia surge como complemento aos dois quocientes mais conhecidos: o QI (inteligência cognitiva, raciocínio) e o QE (inteligência emocional, autoconsciência e relações).

Aqui vale uma distinção que costuma passar batida. Adaptabilidade não é o mesmo que resiliência. Ser resiliente é aguentar o impacto e voltar ao estado anterior; ser adaptável é deixar-se transformar pela mudança – sair dela diferente, não apenas inteiro. Em um mundo que não volta ao “normal” anterior, resistir não basta, é preciso reconfigurar.

Rachel explica que, na prática, isso significa entender o contexto, traduzi-lo para a sua realidade e aceitar que será preciso aprender e desaprender o tempo inteiro. “Não é sobre não ter opinião – você pode ter opinião. Ter opinião é uma coisa; estar aberto a ver as coisas de uma maneira diferente é outra”, distingue. O obstáculo, alerta, é a certeza: “quem acha que já sabe tudo” é justamente quem trava o próprio aprendizado.

E ela amarra esse ponto de volta à confiança: aprender e desaprender rápido – errar rápido para corrigir rápido – só acontece num ambiente onde isso é seguro. “Para isso você também tem que ter confiança. Senão, a cada coisa que dá errado instala-se o caos e o foco fica na busca de culpados ao invés da busca de soluções a partir de um aprendizado”, observa. Não por acaso, a confiança volta ao centro: é a base da pirâmide e a condição de tudo o que veio antes.

7 atitudes para liderar na incerteza

Para fechar, reunimos as principais recomendações de Rachel e Alessandra, respondendo aos desafios que mapeamos no primeiro artigo:

1) Troque vigilância por combinados

Em vez de monitorar, estabeleça acordos claros: o que cada um precisa entregar, como o time vai funcionar. Combinados explícitos criam a contrapartida que torna a confiança possível e são especialmente úteis para alinhar expectativas entre gerações diferentes.

2) Prepare a escuta antes de estimular a fala

Não adianta criar canais e pesquisas de satisfação se ninguém está pronto para ouvir. Primeiro, desenvolva a abertura de quem escuta (a começar por você); só depois incentive as pessoas a falarem.

3) Cuide da sua reação quando alguém falar

Em um contexto em que 7 em cada 10 brasileiros já hesitam confiar em outras pessoas, uma resposta dura a uma fala sincera funciona como um balde de água fria: a pessoa não volta a falar e o problema passa a chegar até você como denúncia, atestado ou pedido de demissão.

4) Eduque o uso dos canais formais

Ajude o time a distinguir o que é assédio do que é conflito de relacionamento e estimule a conversa direta antes da denúncia. Sem essa educação, o canal vira válvula de escape e perde credibilidade.

5) Invista nas habilidades que a IA não substitui

Vulnerabilidade na dose certa, autenticidade, empatia e julgamento ético são as competências mais demandadas do mercado, e nenhuma ferramenta entrega isso por você. Só evite o teatro: as pessoas percebem quando é exagerado.

6) Pratique o autoconhecimento e não terceirize seu julgamento

Pergunte-se com frequência: que líder eu sou? Que legado quero deixar? Use a IA como apoio, mas não deixe que recomendações algorítmicas substituam sua leitura de contexto e suas decisões críticas.

7) Aprenda e desaprenda rápido

Em um mundo em constante transformação, é importante ter flexibilidade e estar sempre aberto ao aprendizado. Leia o contexto, ajuste a rota e lembre que nem todos navegam o caos como você.

Quer desenvolver lideranças preparadas para esse contexto na sua organização? Entre em contato com a gente para conhecer os programas de liderança humanizada e segurança psicológica da GoHuman.